日本工囗邪恶帝全彩大全acg/久热中文字幕在线精品首页/十八女下面流水免费视频欣赏/中文字幕第一页在线

德國西門子（SIEMENS）股份有限公司是歐洲最大的電器電子公司，是世界十大電子公司之一，是世界排名第四的家用電器制造商。西門子公司是以生產電子和通訊產品、能源及工業設備、交通和醫療器械為主的綜合性集團公司，業務遍布歐洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲190多個國家，在全球27個地區擁有 39家工廠，其生產的家電產品和通信產品，均享有國際盛譽。西門子公司在跨越兩個世紀的漫漫歷程中，秉承創始人維爾納·馮·西門子“一年兩萬項發明革新” 的成功秘訣，系統建立了創新技術管理、創新組織管理、創新人才管理的完善管理機制，不斷提升企業核心競爭力，促使企業的知識資本含量和運作能力日益增強。西門子的實踐再次向世人昭示：創新是企業的生命，唯有創新才能使企業永葆青春。西門子在《財富》2003年度世界500強中居第21位，年度營業總收入為 772.05億美元。

一、百年西門子輝煌的創新歷程

西門子創建于1847年，從19世紀中葉出發，帶著一路輝煌跨越整個20世紀，以生機勃發的英姿走進了21世紀。西門子的前身是西門子－—哈爾斯克電報機制造公司，是由號稱“西門子之父”的維爾納·馮·西門子和他的合作伙伴約翰·喬治·哈爾斯克創辦的只有10個人的小企業。維爾納·馮·西門子時代是西門子公司創業發展的輝煌時期。西門子公司由于維爾納·馮·西門子的發明創造迅速取得成功。西門子很快著手進行公司的國際化發展，1850年在英國、1855年在俄國、1858年在奧地利分別成立海外分公司。1890年，維爾納·馮·西門子退休，西門子公司的員工達到5500余名，其中有一半在海外工作。 1892年，維爾納·馮·西門子在柏林逝世，享年76歲。他給人類留下了數不清的發明創造，留下了巨大的遺產，留下了可貴的成功經驗。由于他對人類做出的突出貢獻，因而被譽為歐洲電氣界一顆璀璨的明星。維爾納·馮·西門子謝世后，先后由他的三個兒子擔任公司首腦。1897年，這個家族企業改組為股份制公司，更名為“西門子與哈爾斯克股份公司”。第一次世界大戰期間，西門子公司失去了幾乎所有的海外資產，維爾納·馮·西門子的三兒子卡爾·福里德里奇·西門子成功地將公司重建了起來。卡爾·福里德里奇改變了公司的經營方向，將公司業務集中于電氣工程，同時，覆蓋“電氣工程的全部領域”，從那些“非本企業的” 領域中撤出。到1939年，西門子公司的銷售額第一次突破１０億馬克，成為世界上最大的電氣公司。

　　第二次世界大戰期間，公司被迫增加生產戰時用品。戰爭結束時，公司的大多數工廠被摧毀，公司失去了大約80％的資產。戰后，西門子公司在德國西部的兩個工業重鎮——愛爾蘭根和慕尼黑開始了重建工作。西門子公司陸續由卡爾·福里德里奇·西門子三兄弟的后代子孫接班，他們都是具有博士頭銜的技術專家和經營管理能手，堅持開拓新的技術領域和創新發展。二戰后，西門子公司同“克虜伯”等康采恩共同建立了聯邦德國第一個核物理研究所，共同開發研究核工業技術。1953年，西門子公司對取得超純度硅工藝的開發引起了整個電子技術和電氣技術的革命。公司的銷售額逐年增加，1951年為10億馬克，到1962年增至50多億馬克。1966年，正式易名為西門子股份有限公司。20世紀70年代初期，西門子公司研制成功了傳送電話訊號系統，為通訊事業的現代化作出了貢獻。1989年，西門子公司采用現代結構進行改組，形成了１７個核心業務集團，以便更好地適應公司在新領域的發展。1990年，西門子公司收購了利多富計算機股份公司，成為發展中的歐洲個人電腦市場上最大的生產廠商。

　　1982年，西門子公司開始進入現代中國，在北京開設了代表處，隨后又在廣州、上海和沈陽增設了3個地方代表處。兩年后，西門子公司與北京國際技術合作中心合作建立了北京技術交流培訓中心。1986年，西門子公司將世界先進的數控系統傳入中國，使得以普通機床為主導產品的中國機床制造商們眼前為之一亮。1994年10月，西門子公司在華投資設立控股公司，西門子(中國)有限公司在北京成立，為西門子公司下屬的營運公司提供銷售、市場營銷、人力資源、信息通訊、電子商務、采購、融資、法律和戰略規劃等服務。西門子公司的所有業務分支，包括信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明和家用電器等在中國都有設置，其中基礎設施建設和自動化控制是西門子公司在華的核心產業。經過10年的不懈努力，西門子公司在華業務發展迅速，長期投資總額超過5 億歐元，在全國各地設有40多家分公司和26個代表處，2001年，西門子公司在中國地區的銷售總額超過35億歐元。中國已經成為西門子公司在全球及亞太地區業務發展的主要支柱之一。

　　二、創新管理提升核心競爭力

　　普拉哈拉德和加里哈梅爾在經典的《公司的核心競爭力》一文中首先提出了“核心競爭力”概念，同時指出：“公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品。為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。”西門子的創新管理正是“為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系”。

　　創新管理有三種互相聯系的不同含義：一是管理的創新；二是對創新活動的管理；三是創新型管理。西門子的創新管理是指“對創新活動的管理”，包括創新技術管理、創新產品管理、創新人才管理。創新是人們對事物發展規律認識的深化、拓展和升華，創新目的在于探索新知、推動發展，其前提是必須有正確的思想方法、科學求實的態度、變革求新的勇氣。從理論上說，創新的動力，一是社會需求、市場需要的拉力；二是科學技術和企業本身發展的推力。市場需求始終是西門子公司創新的主要源泉。隨著人類社會的文明進步，消費者的需求不斷變得更高級，更多樣化。針對市場需求的這種變化，一種態度是消極地緊隨其后，一種態度是積極地適當超前。西門子公司采用適當超前的態度，在市場需要調查和需求發展預測的基礎上，依靠創新人才和創新技術，生產出創新產品來帶動和影響新的消費習慣、消費文化以及相適應的新的市場政策和市場購買力，創造新的市場需求，形成“市場需求預測→技術創新和產品創新→新消費方式和市場適應力→新市場需求 →新的創新構思”的良性循環。創新是根據客觀的需要，把已有的生產要素，已有的條件、技術組合起來產生一個新的飛躍，以此提高生產效率，創新產品價值，為企業進入多個市場提供方便，對最終產品為客戶帶來的可感知價值做出貢獻，創新成果為競爭對手難以模仿，從而提升企業核心競爭力。西門子在持續不斷的創新循環中，保持了企業強大的活力，雖歷時百年而永葆青春。

　　1、 西門子的創新傳統

　　 1997年，西門子公司出版發行了一本公司自傳性質的書，名叫《西門子——150年的輝煌》，該書的封二上印了一段開場白，其中有這樣一句話：“1997年，西門子翻開了她歷史中的第150頁篇章，這是一個值得特別慶祝的歷史時刻。縱觀世界，在具有類似規模的工業公司中，能夠享有如此悠久和成功歷史的只有為數不多的幾家。”西門子保持并發揚了由維爾納·馮·西門子開創的技術發明和創新事業，使西門子成為人類歷史上電氣時代、電子時代以及即將來臨的光電時代的領袖。維爾納·馮·西門子的一生是輝煌燦爛的，由于他對人類做出的突出貢獻，因而被譽為歐洲電氣界一顆璀璨的明星。維爾納·馮·西門子， 1816年出生于德國的漢諾威，身為農民的父母無力供他上大學，迫于生計，18歲的維爾納·馮·西門子進入柏林炮兵學校學習。在學習期間，維爾納·馮·西門子即開始了他的創造發明。入學第二年，維爾納·馮·西門子用他研制的金屬鍍金、鍍銀技術，同一家工廠合辦了德國第一家電鍍部。他還發明了鋅版印刷術，并制成第一架鋅版印刷機。學校畢業后，維爾納·馮·西門子在普魯士軍隊中服役，繼續進行科學研究，并到柏林大學深造。1845年，大學畢業后的西門子發明了自動斷續指針電報機，不久，又試制成功了爆炸威力強大的棉花火藥。1846年，他首創了馬來樹膠電線，第一個解決了電線絕緣的難題。第二年，他用這種電線鋪設了從柏林到格羅斯培爾的地下線。

　　1847年10月，已成為普魯士少尉軍官的維爾納·馮·西門子與機械師約翰·喬治·哈爾斯克，在柏林創建了西門子——哈爾斯克電報機制造公司。公司取得了成功，于是維爾納·馮·西門子脫下軍裝，專心開拓他的事業。公司相繼承擔了柏林到法蘭克福之間長達500公里的通訊線路的鋪設工程，并被俄國政府指定為“沙皇俄國電報系統建造與維修承包商”，完成了英國和奧地利的電報系統工程，鋪設了連接倫敦和加爾各達的長達1.1萬公里的印歐電報線路，鋪設了橫跨大西洋的海底電線。1848年，維爾納·馮·西門子發明了電流引爆的海底水雷以及殺傷力極大的地雷等，還研制成電氣距離測定器，用電氣操縱船只航行。 1866年，維爾納·馮·西門子發現了發電機的工作原理，經過反復多次的艱苦試驗，研制出世界最早的兩部“自激磁場式”發電機。這是第二次世界工業革命的核心技術，從此發電機在世界各地得到廣泛應用。西門子因此榮獲了法國最高獎賞——“榮譽勛章”，并被普魯士國王封為貴族。1867年，維爾納·馮·西門子發明了酒精定量器，被歐洲許多國家定為標準量器并長期使用，為世界標準化工作做出了貢獻。1881年，維爾納·馮·西門子研制成功世界上第一輛電車。

　　 1892年，維爾納·馮·西門子逝世。臨終前維爾納·馮·西門子要求他的子孫們堅持做到“一年兩萬項發明革新”和“有益于人類社會”的方針和成功經驗，堅持重視開拓新的技術領域和創新發展。1936年，西門子公司為世界奧運會制造了第一架有線電視。1938年，建造了第一架影像電話機和電子顯微鏡。1953年，西門子公司取得超純度硅工藝的開發引起了整個電子技術和電氣技術的革命。20世紀70年代初期，西門子公司研制成功了傳送電話訊號系統，為通訊事業的現代化作出了貢獻，用一條同軸電話線可以同時傳送1.08萬個電話訊號，使電話通訊網走上了全部自動化的道路。西門子公司研制出了運用傳統的照相平板印刷術來制造微型集成電路板，達到領先水平。另外，西門子公司還創新推出能夠使兩種顏色同時在一張紙上的兩面進行復印的新型復印機，并與荷蘭菲利浦公司進行合作，開發微電腦。西門子公司始終把以創造發明為主的技術創新放在一切工作的首位，高度重視科研開發工作，并持續不斷地把科研成果盡快轉化為現實生產力。

　　在西門子公司的發明冊上，可以看到一系列歐洲和世界第一：第一部電話自動交換機、第一部長途電話機、第一臺發電機、第一輛電力機車、第一臺電子顯微鏡、第一部電傳機……據統計，在德國電氣技術方面的全部專利中，西門子公司竟占到1／4以上。

　2、西門子的技術創新管理?

　　核心競爭力是企業在長期經營中所形成的，獨特的、動態的能力資源，支持著企業現在及未來在市場中保持可持續競爭優勢的發展，這種核心競爭力是企業整合各種資源和各方面能力的結果。技術創新管理的目的是為了增強企業研究與開發（R&D）能力。企業R&D是企業發展的源泉和取得長期競爭優勢的基本保證。企業研發能力主要包括：R&D資源獲取與利用能力、開發能力、R&D成果轉換能力等。世界上的任何事物都有一個產生、發展、衰敗的生命周期。企業作為經濟組織，也要經歷創業時期、上升時期、鼎盛時期、衰敗時期和破產滅亡的生命歷程。企業生命周期長短的關鍵在于經過創業時期之后，如何加速其上升時期，延長其鼎盛時期，推遲其衰敗時期的到來。企業作為資源與能力的集合體，必須源源不斷地注入新的資源，并持續地提高其市場運作能力和企業管理能力，方有可能維持和延長企業的生命周期。產品和服務是企業的生命元素，產品的生命周期相對于企業的生命周期來講是短暫的。企業必須開發多個有市場價值的創新產品，一個或幾個產品達到上升和鼎盛時期后，在其尚未進入衰敗期的時候，另一個或幾個產品已經達到了上升鼎盛期，如此環環相扣，波波相連，依靠持續不斷推出創新產品形成的“浪涌”，獲得企業的生生不息。

　　創新為西門子公司持續不斷地注入生命活力。在長達一個半多世紀的漫漫歷程中，西門子公司不斷創新，不斷開發，不斷推出創新產品，方使企業始終處在上升期或鼎盛期，而保持了企業的長盛不衰。近年來，隨著世界經濟一體化進程的加快，西門子公司產品更新換代的速度也在提高。1980年西門子公司創新不超過5年的產品占48﹪，到1998年已上升到74﹪，到2003年，西門子公司90﹪以上的產品是含高技術軟件在內的創新產品。在西門子公司的10余萬種產品中，問世不到4年的占92﹪。西門子公司成為“長壽企業”的奧秘就在于此。創新管理的主要任務是對創新過程的管理。創新過程是指從創新構思產生到創新實現，直至創新產品投放市場后改進創新的一系列活動及其邏輯關系。創新過程是最復雜的商業過程和組織過程，涉及營銷、設計、研發、制造、管理、金融、商業戰略等活動。技術和產品的創新是整個創新工作的核心，觀念的創新是技術和產品創新的基礎，體制和機制的創新是技術和產品創新的保證。西門子公司認識到：“在高技術不斷發展的年代，一切都將很快成為過去，只有把握未來，才有希望。”為確保在新技術產業中牢牢占據主動地位，西門子公司把人工智能、核聚變、空間技術、超高速列車、太陽能利用、光通信技術等課題作為科研攻關重點，力爭盡快取得新的突破。企業的技術創新，分為原始創新、引進創新和摹仿創新等多種形式。原始創新是在充分理論研究的基礎上的開發性創新。引進創新和摹仿創新則是在原始創新的基礎上加以改進、完善而形成的創新，因而市場風險較小，收效較快。但隨著技術市場競爭的加劇，引進創新和摹仿創新在技術的先進性、使用性以及適時性等方面都受到了較大的限制。從創新決策、技術開發、資金投入、成果轉化以及承擔風險等幾方面綜合來看，西門子公司主要采用原始創新。西門子公司匯聚了大批科研人員，加大了對科技創新的資金投入，十分注重技術積累，具有強勁的創新研究和技術開發實力。目前西門子公司在全球共有4.8萬名專業人員從事研究開發。在柏林、愛爾蘭根和慕尼黑設有大規模的研究開發中心。每年的科研經費開支占公司經營總額的10﹪以上，約占德國電氣工業全部科研經費的1／3左右。從而保證了在新科技領域的領先地位。西門子公司的研究和開發工作曾在二戰后一度停頓。波茨坦協定規定要拆散和控制德國工業，首當其沖的是科學研究和技術開發活動。直到20世紀40年代末期，單個領域的常規性研究和開發工作才得到恢復。

　　雖然如此，西門子公司還必須按規定向軍政府提供關于單個研究項目及其進展情況的詳細報告。由于戰爭造成的嚴重損失，使得西門子公司在進行開發和研究工作時的花費按20世紀50年代初的銷售額計算比戰前增加了將近一倍。盡管有盟軍的種種限制和禁令，西門子公司的創新開發仍然取得了可觀的成績。 1951年，共進行了大約2100個發明登記，取得了700個專利，并在國外獲得了900個專利。1955年，在盟國最終放棄了對德國科學研究的監控以后，西門子公司才得以重新與國際科研接軌，并在慕尼黑設立了實驗室。1965年，設立愛爾蘭根研究中心。以后又陸續在柏林和普林斯頓設立研究實驗室。西門子公司還在美國、奧地利和英國設立了重要的研究基地。1969年，西門子公司對科研開發機構進行了調整，組建中央技術處。1988年，中央研究和開發部的職能得到進一步強化。1996年，西門子將中央技術部和開發中心合并到了一起。每年申請的專利在逐年提高。西門子公司1995／96年度在德國專利局申請了2920項專利和使用樣品登記，并在歐洲專利局另外進行了80項首次登記。在德國專利局申請專利數量較上一年度上升了18﹪。在這一年里，西門子公司共取得了5200項發明登記，與1989／90年相比增長了125﹪。1995／96年度結束時，西門子公司在全球大約有7.3萬項保護權，其中44﹪為頒發的專利和登記的使用樣式。

　　西門子公司技術創新的顯著的優勢是，所有列入公司的研究項目都強調要有高技術含量，有市場競爭力，從而開發試制了一批又一批適合市場需要，走在世界科技尖端領域的新技術、新產品。西門子公司在電子技術方面，于1983年開發成功可成批生產的256千位存儲芯片。20世紀90年代中期，追趕世界頂級水平的努力取得了成功。并且，通過與IBM、東芝和摩托羅拉合作開發千兆芯片，西門子公司重新發揮了技術領頭羊的作用。由于強調技術創新立足未來，西門子公司研究和開發的項目大部分具有前瞻性。在太陽能清潔能源的研究開發方面，公司投入大量經費，并取得領先成果。在實驗室里，采用“銅－銦－硒”三元材料開發制成的新型太陽能電池，光電轉換效率已經達到18﹪以上，具有巨大的潛在市場。技術創新堅持“面向客戶，客戶至上” 是西門子公司的一貫原則。以手機為例，德國用戶強調手機的功能，而中國用戶更注重手機的外觀和實用。因此對中國用戶來說，操作簡便和銷售人員懂得手機使用說明十分重要。西門子公司重視文化差異帶來的消費行為差異，1999年10月在中國北京和美國普林斯頓建立了兩個用戶界面設計中心，以推動西門子產品的本地化。 3、西門子的創新組織管理創新組織管理包括組織創新以及對創新活動的組織。創新組織管理是技術創新和產品創新的保證。創新組織管理是指通過對人力、物力與財力的有效配置，形成新的共同目的認同，并使原組織認同體對其成員責、權、利關系的重構，其目的在于取得對創新目標的進一步共識。組織創新不是以物質載體為主而偏重于管理，稱為 “軟技術創新”；而技術創新和產品創新則稱為“硬技術創新”。

　　“軟技術創新”具有投資少、風險小、容易見效等一系列優點。西門子公司通過積極實施的創新組織管理，使企業的各種資源利用更加合理，整個企業系統運行更加和諧高效，生產能力得到更有效地發揮，為“硬技術創新”積聚實力，推動“硬技術創新”的進行，對于提高企業競爭力起極為重要的作用。“硬技術創新”與“軟技術創新”二者是相互聯系、相互促進的。“硬技術創新”的成果想要持續有效地轉化為企業的經濟效益，必須有相應的“軟技術創新”與之配合。“硬技術創新”達到一定程度后，往往會呼喚和迫使管理體制的運作方式發生相應的變化，從而推動“軟技術的創新”；另一方面，有效的組織創新使生產體系效能最大限度地得到發揮，使限制生產能力和企業經濟效益進一步提高的“硬技術”方面的“瓶頸”突現出來，從而能引起企業的重視并集中力量加以解決，由此推動“硬技術創新”。西門子公司把觀念的創新作為創新組織管理的基礎。觀念是實踐的先導，有全新的觀念，才會有全新的實踐、全新的發展。企業要有創新實踐必須首先創新觀念。縱觀西門子公司的發展歷程，其最顯著的特點，就是觀念創新帶來的理念與意識的超前。維爾納·馮·西門子提出“有益于人類社會”的創新理念，他說： “我所選擇的研究總是以大眾的利益為前提”。

　　人類社會在不斷地發展，企業要“有益于人類社會”，就必須在觀念上緊緊追隨發展的社會。在世界進入新經濟時代，西門子公司在企業經營理念上強調 “以市場為導向，以滿足人類需要，保護、改善環境和開發全球一流技術為追求目標”，形成了適應時代發展要求的創新理念。以滿足用戶需求的市場觀念進行技術創新，因而實現了創造良好經濟效益的目標。

　　西門子公司的經營理念是：“我從事發明創造，首先是考慮這些產品是否有益于社會，我選擇的創新技術總是以用戶利益為前提，但最后總是有益于我自己”。西門子公司采用有利于技術創新的組織結構，在總體的組織機構上采用塔式中央集權結構，子公司內部采用混合矩陣結構。具體的做法是：一線部門以產品牽頭組成產、銷、購的一條龍服務銷售部；在二線上設有財務、后勤、人事、產品等部門支持一線的各營銷部。營銷部本身是一個小而健全的“麻雀”，擁有各種專業人員。為了加快信息的傳遞，實行人員相對集中。這是參照小公司的經驗加以修改而創新的組織結構。小公司的經營多半是產品單一，所以人員集中使用；而在公司建設上大量利用社會資源，如質量的控制、財務、產品的設計等都借助社會上的專業處理，公司本身則把精力集中放在項目發展上。西門子公司的營銷部實際上也是一個小公司，這種結構的應用是近年市場激烈變化的結果。西門子公司在資金的控制上遵循市場機制，努力壓縮成本。西門子公司采用“市場價格決定成本”的機制，而擯棄“由成本決定價格”的傳統做法。當市場價格基本確定后，只有最大限度地壓縮成本才會獲得利潤。壓縮成本有時會成為技術創新能否轉化為創新產品而進入市場的關鍵。西門子公司壓縮成本的主要措施，首先是專門設有“戰略采購委員會”，旨在嚴格把守原材料的進價關。原材料往往是產品成本的主要組成部分。 “戰略采購委員會”的主要工作之一，是不斷地尋求新的供應商或者培養新的售價低廉的供應廠商。第二是產品標準化，零部件在設計上盡量采用標準件，以減少重復勞動，降低成本。第三是在全公司的范圍內成立若干個“動力小組”，其實質是集思廣益壓縮成本的合理化建議組織。“動力小組”由工人、職員、經理、各界咨詢者組成。這種做法旨在節約開支，如生產技術的引進，改用替代材料，采用新的管理和生產措施，改進倉庫的管理，提高辦公效率，減少公文旅行等。

　　西門子公司在1998年推出的“TOP+”戰略，是創新組織管理具有代表性的杰作，有力地推動了技術創新和產品質量的提高。 “TOP+”是“整體最優化過程”的縮寫。西門子公司的成功與其實施“TOP+”戰略有直接的關系。實施“TOP+”戰略改變了企業文化，減少了不良運作部門的數量，提高了公司的經濟增加值，改善了公司在市場上的地位，同時通過獎罰分明的措施使公司成為一個能夠更有效地適應不斷變化的外在條件的企業。他們的口號是：達到世界級標準，取得經濟增加值。

　　為了激發員工的最大創造力，發掘潛在的創新能力，“TOP+”設立商務獎、團隊獎、業務價值獎。商務獎的競賽內容是看誰有最佳的“TOP+”整體方案。團隊獎下設降低成本、提高銷售額、資產管理、質量和合理化建議五個競賽項目。業務價值獎的評獎內容是看誰取得的業務價值最高。在年末召開的頒獎大會上，由公司最高董事會主席和負責“TOP+”活動的公司最高董事會成員為獲獎者頒獎，給予獲獎者最大的鼓勵和榮譽。迄今為止，“TOP+”戰略在西門子公司的三分之二的部門得到應用，相關員工大約有40萬人，其中40％在德國。西門子UDO公司是應用“TOP+”戰略取得顯著效果的汽車零部件部門。 UDO公司2000－2001年度虧損額達2.61億歐元，西門子公司決定在UDO公司實施“TOP+”戰略。

　　首先，為UDO公司構建了15個新的部門，并把每個部門當成一個中型公司來運營。15個部門經理在研發、生產、物流、行政、材料和信息技術等6個方面制訂了壓縮成本的目標，并采取了8項主要措施：?

　　一是領導能力與協作。這項措施體現的是一種各盡其能、共同協作的管理模式。雇員與管理者都要明確公司的目標，各自貢獻特有的才能，共同合作完成目標。企業與員工的關系不僅僅是雇傭關系，而且還是一種相互合作的伙伴關系。管理者的領導能力要被評估，并且通過計分卡使其變得透明。

　　二是重視產品創新。UDO公司30％的銷售額來自近三年研發的產品。

　　三是用計分卡考核。為正確評價領導的能力，西門子公司實行計分卡考核制度。計分卡分析各部門的財務、客戶、流程和執行情況，旨在幫助確認日常的商務活動能否持續地得到監控和評估測量。UDO公司每3個月將50名高級經理召集在一起，由20名內部審計師組成考評小組，將有15項變量的考核結果，以圖表的形式向高層經理展示。公司依據考評結果對部門經理進行獎罰。

　　四是降低成本。西門子公司認為降低成本的有效措施，并不是把采購價格壓得越低就越好，而是通過創新或刺激銷售，縮短供貨周期，提高原材料的利用率，減少外雇勞動力，化解因競爭加劇引起的價格下降的不利因素，促使成本降低。成本越低，產品的價格才越有競爭力，而企業所獲得的收益也就越大。

　　五是銷售激勵。西門子公司認為，無論在成熟的市場上還是面對新的商業機會，相對于競爭對手來說，至少需要兩倍的銷售增加量才能提高自己的地位。要把自己定為高成長的公司，即公司的增長要高于市場平均增長率，就得先降低成本，再增加銷售額，去獲得持續的效益增長。

　　六是資產管理。資產管理包括固定資產管理和運營資本管理。在這兩方面中，重點放在運營資本上。運營資本包括降低庫存、未完工工程成本、已完工未結算工程款和應收賬款等。

　　七是最佳實踐共享。在“TOP+”活動中，西門子公司要求員工把自己好的經驗方法拿來與大家共同分享。每年“TOP+”項目的頒獎大會，組織大家互相溝通，交流經驗，把最佳的實踐體驗與大家共享。

　　八是確定學習榜樣。各部門拿自己同世界上最強的競爭對手不斷地進行比較，確定自己的學習榜樣，幫助確立明確的奮斗目標，學習他們的長處，彌補自己的不足。西門子UDO公司2001－2002年度，將成本壓縮了6％，節約了7億歐元，2003年實現扭虧為盈，實現利潤約4億歐元。西門子公司把 “TOP+”戰略看成一種激發創造力的發展動力，以達到客戶期望的生產率增長目標。

　　目前，“TOP+”的重點是質量和創新。在“TOP+”戰略實施的3年來，西門子公司取得了輝煌的成績。以2001年為例，銷售額上漲了19億歐元，成本降低了6.7億歐元，并取得了6億歐元的經濟附加值。

三、知識管理是創新管理的基礎

隨著新經濟浪潮的到來，知識管理正以其不同于傳統管理方式且更可以快速創造企業新競爭價值的特質，引起企業的極大關注。以傳統思維與傳統方法需要5－8年才能完成的事情，在數字時代的資源整合與工具下，可以在半年左右完成；一個以傳統行銷策略與執行方法需要數十人的推廣工作，在電子行銷與信息科技輔助下，僅需2－3人便可完成。網絡與通訊科技帶來的前所未有的速度與競爭，在改變人類的生活狀態與商業經營模式的同時，也產生更大的數字落差與知識落差。企業通過知識管理策略及網絡平臺的支持，可以以較之以前數十倍或上百倍的速度，對創新的方案進行分析和決策。在網絡平臺上，最佳的解決方案可以立即由單個的業務部門傳送到決策層或專家顧問群。與此同時企業還可以在網上進行培訓或召開各種網絡會議等，大大節省公司內部消耗，避免不必要的時間浪費，提升各部門的工作效率，產生新的企業競爭價值，提升企業核心競爭力。

西門子公司對知識管理的認識以及具體的實施方面，也走在了其他企業的前頭。西門子公司試圖通過對有效的知識管理，來提升企業在各個業務領域的業務價值，并以此作為創新管理的基礎。通過加速知識流和知識整合縮短產品上市時間；通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現有效共享和管理，以便及早獲得戰略機遇；通過實施實踐社區，以之來管理企業核心能力并加速知識創新；通過建立面向客戶的虛擬社區來改善客戶忠誠度；通過組織知識座談、知識咖啡館等方式加速各種創新實踐在組織中的傳播。成功的知識管理系統絕不僅僅是一個技術相關問題，而是同企業戰略、價值觀、組織、人員技術等各個方面都有緊密聯系。知識管理首先是對知識人才的管理。

西門子公司一貫高度重視人才，維爾納·馮·西門子不僅在技術領域取得巨大成就，而且在人才管理方面，也同樣留下了一個先驅者的足跡。他認為“員工的積極性是公司成功的基礎”，他引進了許多超前的社會福利制度，包括1872年實施的公司養老撫恤基金方案，成為實施“養老金制度”的鼻祖，他并且在1866年開始實行利潤分享方案，即所謂“股權分紅”，開創了眾多關心員工發展的制度來實踐他的用人理念，并親自著手建立了一系列發展人才的制度，這些制度甚至深遠地影響著德國的社會制度，并在今天仍然散發著光芒。西門子公司把員工看作是最寶貴的財富，覓得賢才后決不會讓人才“貶值”或荒廢，而是主動根據每名員工的實際情況，為其精心設計綜合發展計劃，用長避短，精心培育，賦予重任，幫助每一位員工實現自身的價值。通過“綜合員工發展計劃”等一系列措施，西門子公司幫助每一名員工實現職業理想，將全球員工鍛造成為一個團結而高效的團隊。西門子公司一直致力于在世界范圍內尋找自強不息、志向高遠的人士來加入這一先進的專業團隊。

西門子公司正是依靠來自世界各地的優秀人才，才得以成為人類歷史上電氣工程時代、電子工程時代以及即將來臨的光電技術時代的領袖。西門子公司既能匯集各路精英，并在與他人的合作中，形成幾何級的合力，實施戰略性的大戰役；又能充分激發每一位成員的潛能，創造一個人的發展機會。“西門子人”做事嚴謹，方式簡單，表達直率，拒絕浮華，重視結果，德國人的文化與風格深深印在西門子公司的企業文化之中，在對待員工工作與生活的平衡方面同樣是認真而活潑，嚴謹而不失人情味。

首先，西門子公司認為關心員工的事業發展是關心員工的最好方式，因而努力為員工提供良好的工作環境，讓員工能夠心情舒暢地工作。西門子公司十分注重激勵機制的作用，為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，每年對全體員工進行一次員工發展評估，人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。西門子公司的人事部門地位高、有權威，各層人事主管都是管理層的重要成員，這對于把人力資源管理與開發納入到企業經營總戰略和總決策之中是非常有利的。公司內部設有“管理人員培訓部”，負責對工作人員進行觀察，并且定期同他們及其上司談話，最后提出對工作人員繼續使用的建議。西門子公司規定，選拔業務管理主管必須具有1至3年的國外工作經驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件，以確保把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。

西門子公司特別強調管理者的領導能力，并有一個全球范圍內定義的“領導力”概念：具體由三個方面構成，一是領導力產生的結果，包括財務表現、員工發展狀況、客戶滿意程度和流程操作情況；二是領導力的主要因素，包括駕馭力、關注能力、指導能力和影響能力；三是領導力產生的流程，包括制定遠景目標、制定計劃、實施和回顧。發展領導力重要的部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測，回顧過去一年的業績，提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系，制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施，并為員工提供發展渠道，制訂充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作崗位輪調、項目任命、薪酬調整等。西門子公司嚴格根據業績表現“按勞取酬”，進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內部薪酬體系的一致性；進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統一的認識。

關于ＣＰＤ員工對話，公司規定員工對話在一年中隨時持續進行，由經理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內容涉及員工職能及責任范圍、業績回顧及未達到預期結果的原因分析、潛能預測、未來任務及目標設定、員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估、員工本人對職業發展的看法、雙方共同商定的發展措施等。西門子公司為員工提供具有競爭優勢的薪酬待遇，同時從關心員工工作與事業的角度去關心員工生活：為員工提供補充住房公積金，為員工提供補充醫療保險，為員工的小孩支付許多相關費用，為員工提供班車，公司設有游泳、網球、羽毛球、足球等眾多俱樂部，每年都組織員工出游，通過各種渠道與方式豐富員工的業余生活。若員工遇到意外的經濟困難，比如買房需要很多錢，或員工的親屬患病，西門子公司都會慷慨解囊，幫助員工度過難關。西門子公司是一家以技術為基礎的高科技公司，但其女性員工比例卻很高，例如西門子中國公司的女性員工比例達40%，充分顯示了對女性員工的尊重與重視。

西門子公司重視工作的穩定性，尊重與信任自己的員工，對員工進行長期投資，長期培養，長期任用。公司每年用于培訓的費用近8億馬克，占其利潤比例高達 20%左右，可見西門子公司對員工培訓的重視程度。西門子公司的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋業務技能、交流能力和管理能力的綜合培訓。多級培訓制使西門子公司長年保持員工的高素質，成為具備強大競爭力的重要來源。西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有維爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭根設有技術助理學院，都配備了最先進的設備。在中國，西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心。西門子公司每年在全球接收3000名左右的大學生，為了從這些寶貴的人才中，選拔優秀管理人才，而專門進行大學精英培訓。

為了加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力，西門子公司同各國高校建立了密切聯系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。西門子公司從每年招聘的大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力。目前，西門子公司共有400多名“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。西門子公司特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的培訓費中，有60％用于員工在職培訓。西門子公司還設置干部培訓中心，每年約有 80名公司管理人員參加培訓。針對基層和中層管理者重點培養管理人才的專業技術能力和激發、調動個人及團隊力量的人事能力。對高層管理者重點培養將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力。

四、構建企業核心競爭力的關鍵

西門子公司長達一個半世紀的發展歷程，揭示了構建企業核心競爭力的關鍵，創新管理是支撐這個強大跨國公司真正的力量源泉，創新管理使西門子公司擁有世界一流技術水平和科學管理水平。西門子公司是在發明、創新中誕生的企業。

創新已經成為企業價值觀的堅固核心，成為企業文化的厚重積淀。西門子公司認為，創新是公司的命脈，技術是造福人類的手段，人才開發和培訓是推動科技進步的基礎，領先的技術是立于不敗之地的保障。創新的過程，是企業實現發展的過程，是企業優化自身行為的過程，是適應社會進步趨勢的過程。企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術創新和管理創新、制度創新、營銷創新、理念創新等一系列創新。企業核心競爭力的形成是眾多因素共同起作用的結果，但主要表現在“硬”和“軟”兩個方面：“硬”的一面是指企業所具有的領先于競爭對手的創新技術及體現創新技術的創新產品系列；“軟”的一面是指企業所具有的領先于競爭對手并統攝創新活動的組織管理及由此形成的可以識別特定企業的組織管理文化系統。“硬件”和“軟件”、有形部分和無形部分缺一不可，兩者的統一是西門子公司發展的根本力量。創新管理就是對“硬件”和“軟件”的協調、計劃、控制，成為構筑企業核心競爭力的重要因素。西門子公司還向人們揭示了一個“長壽企業”成功的奧秘。企業之所以能夠“長壽”，就在于企業能夠長期保持并不斷提升企業核心競爭力。

西門子公司依靠“一年兩萬項發明革新”和“有益于人類社會”的方針和成功經驗，堅持開拓新的技術領域和創新發展來提升企業核心競爭力。從辯證法的角度看，任何事物都有從生到死的生命周期，“死”是絕對的，“生”是相對的，西門子公司巧妙地運用創新產品不斷“衰亡”的更替變化，換來了企業的永葆青春活力，用產品的“死”換來了企業的“生”，用產品的不斷的“死”換來了企業的“永生”。

21世紀就是“智力競爭時代”，企業間的競爭歸根到底是人力資源、特別是優秀人才資源的競爭。西門子公司通過與員工的真誠合作，努力培養員工對本企業的歸屬意識，把個人的發展同企業命運緊密地聯系在一起，使之成為創新的主體。企業擁有技術專家的多少，技術能力的雄厚與否，員工技術的熟練與否，才是構建企業核心競爭力的根本保證。